Thành kiến chốn công sở có nhiều “khuôn mặt” khác nhau. Giống như các điệp viên, những thành kiến này hoạt động ngầm; và êm đến nỗi chúng ta hiếm khi nhận thức được sự tồn tại của chúng. Nhưng tựu trung chúng đều dẫn đến một hệ quả: Phần lớn nhân viên không nhận được sự công nhận và cơ hội phát triển mà họ xứng đáng có được.
Cũng bởi sự tồn tại “như có như không” này mà việc tìm kiếm giải pháp đòi hỏi nhiều công sức hơn bình thường. Vì trước hết, chúng ta phải nhận diện được nó!
Thế nào là thành kiến vô thức (Unconscious bias)?
Não bộ của con người có xu hướng tạo ra những “lối tắt suy nghĩ”. Tức là chúng ta sắp xếp; và gom những trải nghiệm tương đồng lại với nhau tạo thành những khuôn mẫu. Đến khi gặp những tình huống tương tự. Hoặc gần tương tự, chúng ta ngay lập tức đưa ra những giả định; và cách phản ứng “rập khuôn” từ kinh nghiệm trong quá khứ. Đồng thời, không hề biết rằng đó chính là những quyết định do thiên kiến vô thức dẫn lối.
Ảnh hưởng của thành kiến vô thức đến môi trường làm việc
Sự thật là thành kiến vô thức khiến chúng ta đưa ra những quyết định cảm tính và bản năng. Nó dựa trên những yếu tố bên ngoài như độ tuổi, dân tộc, giới tính hay tầng lớp xã hội. Điều này tác động trực tiếp lên quá trình tuyển dụng, thăng chức thậm chí sa thải nhân viên. Dù diễn ra trong vô thức nhưng hậu quả mà những thành kiến ngầm này đem lại là rất lớn, trong thời gian dài sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới danh tiếng và sự phát triển của cả doanh nghiệp.
Nhận diện thành kiến vô thức
Một số nhà nghiên cứu đã sử dụng Implicit Association Test đo lường mức độ thiên kiến của những người quản lý chuỗi cửa hàng tạp hoá nổi tiếng ở Pháp; trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của đội ngũ thu ngân. Không nằm ngoài dự đoán, trong mắt những vị quản lý đầy định kiến; những thu ngân thuộc dân tộc thiểu số làm việc chậm chạp; và kém hiệu quả. Trong khi đó, ở những người quản lý có con mắt khách quan hơn thì đội ngũ thu ngân thiểu số này vẫn làm việc nhanh chóng và hiệu quả.
Đó chỉ là một trong hàng trăm ví dụ tiêu biểu về thành kiến vô thức ở nơi làm việc. Phụ nữ và dân tộc thiểu số thường bị đánh giá thấp cho dù họ có thể hiện năng lực tốt như thế nào. Những người lớn tuổi thì thường “mù công nghệ”; và tài lãnh đạo của phụ nữ thì không thể nào sánh bằng đàn ông. Còn nhiều, rất nhiều những định kiến như vậy đang tồn tại trong xã hội.
5 bước “diệt trừ” thành kiến vô thức chốn công sở
Bước 1: Làm rõ kỳ vọng & thu thập góp ý
Chúng ta sẽ bắt đầu với một chiến dịch truyền thông nội bộ. Trước tiên, hãy chuẩn bị một thông báo thật rõ ràng và gửi đến toàn thể nhân viên trong công ty. Nội dung thông báo cần làm rõ:
- Thông báo này nhằm mục đích gì?
Ví dụ, công ty cần thu thập ý kiến của nhân viên về chuyện định kiến chốn công sở; nhằm cải thiện và phát triển một môi trường làm việc công bằng hơn. - Hạn chót phản hồi là khi nào?
Ví dụ, khảo sát này sẽ kết thúc vào ngày 29/04/2022. - Nhấn mạnh một lần nữa ý kiến của nhân viên sẽ là gợi ý thiết thực giúp ban lãnh đạo đánh giá đúng tình hình; để đưa ra những quyết định hợp lý nhất.
Thông báo cụ thể sẽ giúp nhân viên tiếp nhận khảo sát thoải mái hơn. Và càng có nhiều phản hồi thì kế hoạch của công ty sẽ càng rõ nét và đúng hướng.
Trong bảng khảo sát, bạn nên chuẩn bị cả những câu hỏi áp dụng thang đo Likert (Rất đồng ý – Đồng ý – Không đồng ý); lẫn câu hỏi mở để nhân viên tự do đưa ra ý kiến của mình. Một vài gợi ý “khởi động” cho bạn:
- Câu hỏi theo thang đo Likert
- Ở công ty, tôi luôn thoải mái bày tỏ quan điểm của mình.
- Tôi thấy năng lực của mình được đánh giá công bằng.
- Tôi tình nguyện làm người hỗ trợ kế hoạch loại trừ định kiến công sở của công ty.
- Câu hỏi mở
- Bạn nghĩ trong công ty đang xuất hiện những loại định kiến nào?
- Bạn nghĩ kế hoạch loại trừ định kiến công sở có thể thực hiện dưới format nào?
Sau khi phát đi thông báo, hãy tận dụng phần mềm giao tiếp nội bộ. Điều này giúp duy trì cuộc trò chuyện với những người tình nguyện hỗ trợ. Họ sẽ cho bạn những sáng kiến bất ngờ. Đồng thời, là “chìa khóa thành công” giúp chương trình lan tỏa sâu rộng đến mọi ngóc ngách trong công ty.
Bước 2: Giúp mọi người nhận diện thành kiến vô thức
Bước tiếp theo, chúng ta tiến hành “đào tạo” đội ngũ tình nguyện viên của chương trình.
Mục tiêu của việc xây dựng nhận thức về thành kiến vô thức là giúp mọi người để ý hơn đến những yếu tố bản năng gây ảnh hưởng đến quyết định của từng người. Với những người chưa bao giờ nghe đến khái niệm “thành kiến vô thức”. Bước này sẽ có vài phần khó khăn. freeC hiến kế cho 3 cách dưới đây:
- Sử dụng bài test Harvard’s Project Implicit. Ưu điểm của bài test này là nó miễn phí; và cung cấp khá đầy đủ những tình huống định kiến chúng ta thường gặp phải.
- Perspective-taking. Bình tĩnh đặt mình vào vị trí của người kia và nghiền ngẫm xem trong tình huống đó. Họ sẽ hành xử như thế nào và cách phản ứng khác mình ở những điểm nào. Nhiều chuyên gia cho rằng đây là phương án tiềm năng nhất, hứa hẹn hiệu quả về lâu về dài.
- Tìm kiếm sự giúp đỡ từ những chuyên gia tâm lý, có nhiều kinh nghiệm thực tiễn về giải quyết thiên kiến vô thức. Và đừng quên thiết lập những mục tiêu cụ thể để dễ dàng đánh giá hiệu quả của phương pháp này nhé.
Bước 3: Điều chỉnh quy trình làm việc
Một số thay đổi trong quy trình làm việc, dù lớn dù nhỏ, cũng có khả năng giảm thiểu tác động của thành kiến vô thức.
- Tự đánh giá bản thân: Nói thật là chúng ta khó thoát khỏi xu hướng thiên vị chính bản thân mình trong quá trình tự đánh giá kết quả công việc. Và kết quả của quá trình này có thể làm “chệch hướng” suy nghĩ của người quản lý. Do đó, nhiều công ty đã thay đổi một chút, để sếp review trước sau đó mới tới lượt nhân viên tự review.
- Xây dựng chương trình Mentorship: Nhiều nghiên cứu lẫn kết quả thực tế đã chỉ ra rằng, một chương trình Mentorship nghiêm túc có thể giúp nhân viên tạo ra những bứt phá vượt trội. Bởi khi là một Mentor, họ sẽ có những đánh giá khách quan; và sự kỷ luật nhất định để thúc đẩy sự tiến bộ ở Mentee của mình.
- Làm việc chéo: Từ trước đến nay, việc bổ nhiệm nhân sự các bộ phận thường chịu ảnh hưởng khá nhiều từ định kiến giới. Ví dụ, phòng nhân sự thì nên tuyển nữ chứ đừng tuyển nam. Ngoài chuyện thành kiến ra; thì việc này còn vô tình “chặn đứng” cơ hội thể hiện năng lực thực sự ở mỗi nhân viên.
Chúng ta có thể xây dựng một số khoá đào tạo chéo ngắn hạn (cross-training programs). Điều này giúp cho nhân viên cơ hội được thể nghiệm mình ở những vị trí mới. Hoặc thiết lập team tự quản. Bao gồm các thành viên từ nhiều phòng ban khác nhau cùng thử sức cho một dự án đặc biệt nào đó của công ty. - Mở rộng số lượng ứng viên: Đây là kết luận rút ra sau khi Intel thử nghiệm phỏng vấn các ứng viên từ những nhóm “loại 2”, “loại 3”. Có không ít trường hợp những ứng viên mà bạn đánh giá thấp cho vị trí A lại là ứng viên hoàn hảo cho vị trí B trong công ty. Vì vậy, đừng ngần ngại nới rộng thời gian phỏng vấn thêm nhiều ứng viên khác.
- Những quyết định “có lý”: Thống nhất quan điểm giữa những người làm quản lý khi quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm; Hay sa thải một nhân viên nào đó, họ phải đưa ra những lý do thật sự thuyết phục kèm theo số liệu chứng minh. Như vậy, họ sẽ lưu tâm hơn trước khi đưa ra bất cứ quyết định nào. Và nhờ đó, giảm thiểu những hậu quả không đáng có do “thành kiến vô thức”.
Bước 4: Đo lường & đánh giá hiệu quả
Mọi công cuộc thay đổi đều cần có những mục tiêu thực tế và có thể đo lường được. Bởi đó sẽ là “người chỉ đường”, cho chúng ta biết kế hoạch có đang đi đúng hướng hay không. Mặc dù đích đến cuối cùng là tạo ra một môi trường làm việc công bằng cho tất cả. Nhưng ở mỗi giai đoạn bạn nên thiết lập những mục tiêu khác nhau. Ví dụ ở giai đoạn đầu, 2 mục tiêu quan trọng phải đạt được là toàn bộ nhân viên hiểu được thế nào là thiên kiến và nhận diện được nó.
Cuối cùng thì mỗi cây mỗi hoa, mỗi nhà mỗi cảnh. Bạn có thể tìm hiểu và học hỏi thêm kinh nghiệm “trị bệnh” thành kiến từ nhiều công ty khác nhau; miễn là bạn biết cách điều chỉnh để nó thật sự phù hợp với tình hình hiện tại của công ty bạn.
Có thể bạn quan tâm:
